「倒産しない会社のための自社分析術」：経営者が未来を描くための客観的診断

第1章：なぜ今自社分析が不可欠なのか？経営者が知るべき「危機感」

1-1. 10年で9割が廃業する現実データとこれからの時代の厳しさ。

会社を経営し、事業を継続的に続けることは今まででも困難なことでしたが、これからの時代はさらに厳しさを増します。

• 設立10年以内に91%の会社が事業廃止しているデータ
• 中小企業庁のデータなどでも示されている通り、多くの企業が設立後10年以内に事業を廃止している現実があります。
• これからの10年はさらに事業継続が困難であるという経営者の心配
• 2011年の東日本大震災、その後のコロナパンデミック、そして2026年以降に想定されるVUCA（Volatility:変動性、Uncertainty:不確実性、Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性）の時代は、経営者を取り巻く環境が常態化してコントロールできないものとなるでしょう。人材確保・コスト上昇、事業承継、急速なデジタル化、サプライチェーン（SC）の断絶リスク、政治・経済の不安定化など、複合的な課題が事業の存続を脅かします。

1-2. 経営者の最も重要な仕事

「会社の方向性」を判断し、決定すること。

経営者の仕事とは、「会社の方向性」を判断し、決定するという「経営（事業）戦略策定」です。これは経営者にとって最も重要な仕事の一つです。

• 経営の本質
• 人を動かす、資源の最適配分、会社の方向性の判断・決定という3つの要素が経営の本質を構成します。
• 経営が専門分野であった経営者はほとんどいないという現実
• 多くの成功している経営者は、病院の院長、弁護士、会計士、税理士、あるいは営業、設計、製造など、特定の専門分野で実績を積み上げて経営者になりました。経営そのものが専門分野であった人はほとんど存在しません。例を挙げていないことでも、何か一つ自分の強みを知り、活かしていることが共通点です。

1-3. 大企業経営者と中小企業経営者の現状とコンサルタントへの依存。

大企業経営者と中小企業経営者では、経営戦略の策定におけるアプローチが大きく異なります。

• 大企業経営者
• 就任1年目から大きな責任と権限を持ち、未経験の分野での厳しい説明責任が発生します。規模の大きな予算を扱うため、「経営（事業）戦略策定」のように高い専門性を必要とする判断・決定に関わることは、コンサルタントのノウハウを活用しているケースがほとんどです。世界最大級コンサルティングファームでは、戦略や改革プロジェクトをリードし、方法論の開発にも精通しています。「方法論」と「グローバルナレッジデータベース」の組み合わせを最大の武器としています。
• 中小企業経営者
• 「勘」と「経験」と「期待」に頼る実情
• 一方、中小企業経営者はコンサルタントを起用する機会が少なく、経験や直感に基づく経営を行いがちです。残念ながら、大企業に「経営（事業）戦略」のサービスを提供しているコンサルタントは、中小企業の経営者との接点がありません。

第2章：近づいてはいけないコンサルタントの特徴：中小企業が失敗を避ける方法

中小企業の経営者が期待外れのコンサルタントを起用しないためにも、近づいてはいけないコンサルタントの特徴を知るべきです。これは今後の意思決定に効果的です。

2-1. 大企業出身のコンサルタントが中小企業に合わない理由。

大企業出身のコンサルタントはその専門知識は豊富ですが、中小企業の経営課題にはミスマッチが生じやすいことがあります。

失望要因	背景/経緯	実際の状況	中小企業から求められるもの
専門性のミスマッチ	特定業界や大企業向け知識・経験は豊富	中小企業の経営課題に沿った専門性や実践的ノウハウが不足	具体的な解決策（事業規模やリソースに合わせた）
費用対効果の不透明さ	一般的に報酬が高い場合、期待する成果も高くなる	費用効果に疑問を感じる	明確な期待効果（定量的効果・定性的効果）
現場理解の不足	大企業での成功事例が中小企業の現場に当てはまらない	中小企業特有の文化や従業員の状況、リソースといった実情を理解できていない	実行可能な提案

• • 専門性のミスマッチ：大企業向け知識や経験は豊富でも、中小企業特有の経営課題や限られたリソースに沿った実践的なノウハウが不足している場合があります。
• • 費用対効果の不透明さ：一般的に高額な報酬体系を持つため、期待する成果も高くなるのが常ですが、その費用に見合う明確な効果が見えづらく、費用対効果に疑問を感じるケースがあります。
• • 現場理解の不足：大企業の成功事例が必ずしも中小企業の現場に当てはまるとは限りません。中小企業特有の文化、従業員の状況、限られたリソースといった実情を理解できていないと、実行可能な提案は難しくなります。

2-2. 近づいてはいけないコンサルタントの5つの特徴。

中小企業の経営者が失敗を避けるためには、近づいてはいけないコンサルタントの特徴を知ることが肝要です。

1. 1 契約前に目的、ゴールを設定しない
2. コンサルタントはサービス業であり、提供するサービス内容や期待される成果を契約前に明確に確認すべきです。目的やゴールが曖昧なまま進めるコンサルタントは避けるべきです。
3. 2 提案書を書かない
4. 怪しいコンサルタントは提案書を書きたがらない傾向があります。提案書はコンサルタントの実力や思考を確認する唯一の資料であり、必ず提出を求めるべきです。
5. 3 仕事のアプローチや成果物を明確にしない
6. 計画書を書かないコンサルタントは、アウトプットが期待できません。具体的な業務プロセスや提供される成果物が明確でない場合も注意が必要です。
7. 4 知識・経験ばかり強調する
8. コンサルタントの知識や経験は重要ですが、それに囚われすぎて固定概念が強く反映されすぎると、依頼者の満足度を満たすサービスを提供するには不十分です。自社の課題に合わせた柔軟な思考が必要です。
9. 5 人脈を売りにする
10. コンサルタントは人材ブローカーではありません。どんなにすごい人との関係を持っていようとも、その人と契約しているわけではありません。人脈は参考にはなりますが、それが主たる契約理由になるべきではありません。

2-3. 経営者の力量：自社にとって本当に必要なコンサルタントを見極めること。

自社にとって本当に必要なコンサルタントであるか見極めることは、経営者の力量です。自社の経営課題を明確にし、コンサルタントが提供する価値を評価する基準を持つことが重要です。費用対効果を最大化するためにも、契約前の徹底した情報収集と分析が不可欠です。

第3章：これからの時代にコンサルタントはいらない：変化する経営環境と戦略転換

3-1. 中小企業経営者を取り巻く厳しい経営環境の現実。

本メソッドを開発した2011年当時、経営者を取り巻く状況は東日本大震災によって国民、つまり消費者の価値観が大きく変化した時期でもありました。経営者は、受け入れるしかない理不尽かつコントロールできない経営環境下で生き残る必要があることを思い知らされました。

そして、東日本大震災を経験してから8年後に、経営者はコロナパンデミックも経験しました。2026年以降（VUCA、グレートリセットの時代）も経営者は、理不尽かつコントロールできない環境が常態化した中で経営を余儀なくされます。

3-2. 従来の経営戦略：「売上重視の自社繁栄」の限界。

理不尽かつコントロールできない経営環境下が常態化した中であっても、未だに、売上重視の「自社繁栄」を続けようとしている経営者は多いです。

• • キーワード：「競争」「略奪」「独占」といった他社視点の戦略：他社より早く市場にモノやサービスを提供し、シェアや売上を競合他社と競い合うという戦略でした。
• • 専門知識に頼り、市場でシェアや売上を競い合う背景：市場にモノが行き渡り、生活水準が高くなることにより、最終消費者の意識が大きく変わった時期です。モノの品質やサービスレベルが高くて当たり前の時代であると言われ、既に20年以上が経過しています。

3-3. これからの時代に目指すべき方向性：「プロフィットシェアした満足度重視の社会全体繁栄」。

多くの経営者は、理不尽かつコントロールできない環境下での経営に、将来の不安を抱いています。時代の変化に気づいた経営者は、早急に“満足度重視の社会全体繁栄”へと戦略転換するべきです。

• • キーワード：「協業」「創造」「共存」といった自社視点の戦略：日本人の価値観を変えてしまうくらい強烈なきっかけがあり、モノやサービスに関して今までが満たされすぎていたと本気で気づきました。業種、事業規模に関係なく、どの企業も“生き残り”に対する「今までの常識」を見直しています。売上・利益だけでなく、事業継続を重要視する傾向があります。
• • 「自社の軸」（自社基準）の必要性：他社比較経営から抜け出し、企業力のある会社が必ず持つ「自社基準」のつくり方が重要になります。

第4章：中小企業の目指すべき方向性：「企業力のある会社」の構築

4-1. これからの時代を生き残るために求められる「企業力」。

これからの時代を生き残るためには、「不安定な状況に対応できる会社」、「不況に強い会社」の前提でもある「企業力のある会社」になることが求められます。「企業力のある会社」とは、有事の際や不況の際に減俸やボーナス返上といった際にも「この会社を立て直すんだ」と頑張ってくれる社員がいるような会社を指します。

• • 「会社は社員のため、社員は会社のため」という固く団結できる会社の定義：つまり、「会社は社員のため、社員は会社のため」という固く団結できる会社のことです。

4-2. 社員満足度を経営成果につなげるための経営手法。

経営者は、「より高い給料を与える」環境にフォーカスするのではなく、「常に前進している」「ますます強固な絆を仲間と築ける」という実感を得る環境にフォーカスすべきであることに気づくべきです。「お金」を満足要因のトップに上げる人はほとんどいないという研究データがあります。

社員満足度を上げるための経費（ポイント：楽しい、やりがい、良好関係）		ルール遵守や生産性に関わる社員満足度（ポイント：職場における友人・親友の存在）
会社から社員ひとりひとりの家庭環境に応じた特別休暇や手当	社内における同じ趣味の仲間を作るためのコミュニティ（社内マッチングシステム）
社員の個人の要望を受け入れる「自己啓発」などに関する支援制度	全社社員による隠れた特技のお披露目会（コンテスト）の実施
個々の社員が、直属の上司とより良く、より近い関係を築ける談話力フェなどの「ゆとり」や「リラクゼーション」環境の設置	※相互監視が機能し自然に秩序が保たれる。

4-3. 模範となる事例に学ぶ「企業力」の共通点と価値観。

これからの企業力ある会社の事例では、経営者が「“自社基準”を全社員と共有している」、「社員の幸せを優先している」ことが共通点にあります。そして、各社それぞれ独自の個性的な価値観を貫いています。

• • 事例1：葬儀業界における感動経営

• ◦ 経営者の言葉
• 「現場教育で重要視していることは「信じること、許すこと」「自分が楽しく仕事すること」である。これがリーダを育てる。経営で一番大切にしてきたものは人です。“人が差別化になる”と思ってきました。サービスの限界は、その人の感性で決まります。思いもよらないことをやらないと感動って生まれないんです。マニュアルではできないですよ、相手の気持ちをくみ取る感性がないと。価格破壊とよく言われますが、秘訣なんかないんです。これまでが適正な料金でなかっただけ。」

• • 事例2：靴通信販売の1300%成長

• ◦ 経営者の言葉
• 「一番大きな失敗は、採用に関連するものだと思います。急速に成長している会社によくあることだと思います。「じっくり時間をかけて採用して、会社に合わない人は即解雇する」ことが弊社の考え方です。会社の存在意義を明確に定義して、それを世の中に、そして働く人に知らしめることがとても重要になってくると思います。そして、個々の働く人にとっては、自分の人生の目標を見極めることが大事です。自分の目標と一致した会社を見つけることが、会社にとっても、自分にとっても幸せな結果を生むからです。」
• ◦ 顧客や社員満足を優先する会社には、「社員満足」→「顧客満足」→「リピート、クチコミ」→「業績アップ」という価値の循環が作用する。これは長期的な考え方です。

• • 事例3：人事破壊を実践した21世紀の会社

• ◦ 創業者の言葉
• 「社員のモラルが高ければ、過度なルールは不要となり、管理にかかるコストや労力も大胆に削減できる。人間関係に関するトラブルも減り、職場環境は格段によくなる。」
• ◦ 経営システムを支えるのが経営者、社員のモラルである。モラルの源泉は、他人を思いやるといった企業理念に返ってくる。「会社に利益を残さず、値下げで還元する。」「会社は社員の幸福を大切にする。社員は顧客の信頼を大切にする。」ことで、快進撃をしている会社です。

第5章：中小企業が生き残る武器：「自社基準」の構築と定着

5-1. 「自社基準」の重要性：経営の重要な武器となる理由。

中小企業が生き残るためには、「自社基準」が経営の重要な武器となります。「自社基準」とは、自社らしい判断・決定を下すための基準であり、自社の指標・目標設定の基盤です。また、自社らしい企業基盤を構築し、迅速な変化を受け入れるための指針でもあります。

5-2. 「自社基準」をどう作るか、そしてどう活用し定着させるか。

「自社基準」を作ることは、社員に「希望を与え」、「自信を持たせ」、「自立を促す」ための経営基盤の法則を説明することに繋がります。

• •経営再建のトランスミッション
• 「自社のミッションを完全に貫くこと」が原動力：経営再建のトランスミッションとは、「自社のミッション」を完全に「トランス（貫く）」することを経営再建の原動力にすることです。

5-3. 「自社基準」の定着化ポイント。

「自社基準」を単なる理念で終わらせず、組織に定着させることが重要です。

• • 情報の開示・共有
• 経営者と社員の間で経営に関する情報を開示し、共有することで、透明性を高め信頼関係を構築します。
• • 独自の研修制度
• 自社基準を社員に浸透させるための独自の研修制度を導入します。
• • 採用基準の明確化
• 自社基準に合致する人材を採用するために、採用基準を明確にします。
• • 社員を信じる文化と、経営者と価値観が同じ社員の確保
• 社員を信じる文化を醸成し、経営者と価値観を共有する社員を育成・確保することが、組織力を強化し、自社基準を定着させる鍵となります。

第6章：川村晴彦氏のプロフィールとその専門性

川村晴彦氏は1970年生まれ、京都市出身の経営コンサルタントであり、「倒産しない会社のための自社分析術」の著者です。彼は理論と実践の両面から経営を深く理解し、多くの企業の成長を支援してきました。 世界最大級コンサルティングファームで、戦略、改革など数多くのプロジェクトをリードしてきました。英国国立大学MBAを取得し、25年以上のビジネスコンサルティング経験を通じてビジネスフレームワークを使いこなすだけでなく、方法論の開発にも精通しています。その経験と知識は、彼の自社分析術の土台となっています。

欧米の経営手法だけでなく、日本の伝統的な経営哲学にも深く精通しています。渋沢栄一、鮎川義介に伝わる「帝王學」を修了し、日本古来の経営哲学を熟知した著者だからこそ、欧米の手法と日本の知恵を融合させた独自の視点で分析が可能となります。日本には長寿企業が数多くあり、それらに共通する経営哲学は倒産しない会社を作る上で貴重なヒントを提供します。 事業規模や業種に拘らないコンサルティング経験から、個人の独立・起業支援からベンチャー企業、中小企業、大企業、さらにはFortune500企業（巨大企業）まで、幅広い事業規模のクライアントに関わってきました。製造・流通、金融、情報・通信、エンターテイメント、公共・サービスなど多岐にわたる業種へのアドバイス経験は、彼の自社分析術の汎用性と実践性を裏付けています。

まとめ：無料ウェビナーで「倒産しない会社」を実現する自社分析術を学ぶ

1. 川村晴彦氏の「倒産しない会社のための自社分析術」ウェビナー全3回のご案内。

本記事で解説した「倒産しない会社」を作るための自社分析術は、川村晴彦氏が提供する無料ウェビナー「倒産しない会社のための自社分析術」でさらに深く学ぶことができます。このウェビナーは全3回構成で、中小企業の経営者が直面する課題から具体的な解決策までを体系的に提供します。

• • 第1回：危機感を持つ（中小企業を取り巻く厳しい現実と近づいてはいけないコンサルタントの問題）
• 12/9（火） 14:00-15:00
  現在の経営環境の厳しさを認識し、誤ったコンサルタント選びを避けるための知識を得ます。
• • 第2回：希望を描く（自社基準のつくり方と従業員満足度を経営成果につなげる手法）
• 12/23（火）14:00-15:00
  自社の軸となる「自社基準」の構築方法と、社員満足度を高めることが業績アップに繋がる経営手法を学びます。
• • 第3回：行動に移す（自社分析術の実践と自社基準の定着化）
• 1/15（水） 14:00-15:00
  自社分析術の具体的なアプローチと、構築した「自社基準」を現場に定着させる実践メソッドを習得します。